Op 20 september heb ik via mijn NVP lidmaatschap gebruik gemaakt van de uitnodiging voor het afscheidsevenement van prof dr. Frits Kluitmans. De man die veel bekendheid kreeg met zijn boeken die iedere personeel en arbeid student heeft moeten doorploeteren tijdens de HBO opleiding. De basis van de literatuurlijst, wie in het vak kent het niet. Kluitmans noemt zichzelf een nukkige HR wetenschapper. Maar dan wel een die de brug slaat tussen praktijk en wetenschap. Dat ziet hij anderen te weinig doen. De wetenschap van tegenwoordig is vooral bezig met verplichte nummers, zoals mooie tabelletjes in kwantitatief onderzoek en publicaties over trends. Het snelle scoren. Iets waar hij zelf wars van is, liever kiest hij voor kwalitatieve verhandelingen en onderbouwingen.
Het thema dat hij koos voor deze gelegenheid waren de zwarte gaten van HRM. Tijdens zijn openingswoorden moest hij dit al meteen bijstellen omdat hij had uitgevonden dat in zwarte gaten geen energie ontstaat, integendeel, alle energie wordt onttrokken. Witte plekken bleken bij nader inzien beter te voldoen als koptitel. Wat die witte plekken dan zouden worden liet zich niet moeilijk raden. Dat ging in zijn rede vooral weer over het bestaansrecht van HRM en alles wat daarmee samenhangt.
Op het moment dat bestaansrecht wordt aangekaart weet je al hoe laat het is en waar dat gaat landen. Sinds de start van zijn loopbaan in HR begin jaren zeventig is daar namelijk weinig in veranderd in opinievormend Nederland.
Kluitmans stelde in een van zijn stellingen de vraag aan de orde wat de wetenschap nu eigenlijk heeft toe te voegen in de HRM praktijk. Slechts weinig vingers in de zaal werden opgestoken op zijn vraag of de wetenschap daar nu daadwerkelijk bijdraagt. Uit een betoog voorafgaande aan de stelling liet Kluitmans weten dat ruim 60% van alle bedrijven tot het MKB behoort en, zo zei hij, die schrijven niets op. Die doen gewoon. En of de wetenschap invloed heeft op hun praktisch ingestelde doenerij en op de resultaten daarvan weet niemand. Het is domweg nooit gemeten, want de wetenschap bereikt het MKB vrijwel nooit. Enkele uitzonderingen zijn sectorale onderzoeken in de electrotechniek, wist Kluitmans zich te herinneren, maar wat dat onderzoek dan precies had opgeleverd kon hij niet reproduceren.
Ook Ulrich kwam aan bod. Iedereen in het vak heeft het over hem maar niemand heeft ooit zijn boeken gelezen, wist Kluitmans te vertellen. Dat bleek ook toen hij aan het gehoor vroeg handen op te steken als deze vraag bevestigend beantwoord kon worden. Ulrich ‘s 4e rol die hij toekent aan HR professionals heeft betrekking op strategie. Kluitmans benadrukte dat Ulrich bedoeld heeft dat HR professionals het vooral mogelijk moeten maken die strategie uit te rollen. Niet de strategie helpen bedenken. Dit blijkt keer op keer een bron voor veel verwarring.
Ook haalde Kluitmans Tyson aan die in 1994 al voorspelde dat HR uiteen zou vallen. Dat zien we nu ook gebeuren. Geduid wordt op een onderscheid dat gemaakt wordt tussen psychologisch gerichte vakmensen aan de ene kant en bedrijfskundigen aan de andere kant. Die kennisgebieden zijn nauwelijks nog verenigbaar. Waar Kluitmans een grote behoefte voorziet is coach capaciteit, bijvoorbeeld in de zorg. Naar zijn mening zouden meer individuele professionals moeten worden gecoacht om hun talenten tot bloei te laten komen. Maar dat gebeurt te weinig. Dat ziet hij overigens als het werk van een specialist, niet van een HR adviseur. Cijfers laten zien dat er in de zorg een gigantische uitstroom is in het leeftijdscohort tussen 45 en 48. Maar wat zeggen die cijfers? Dat er een slechte match is bij de aanname of dat er veel loos is in de organisatie? Daar geeft het kwantitatieve onderzoek in de wetenschap geen antwoord op.
In het totaal pakket aan HR taken is 60% transactioneel of simpelweg uitvoerend, operationeel van aard. Ook het NVP model over de rol van de HR professional kwam in de lezing aan bod. Kluitmans, die in de afdeling Limburg ooit voorzitter was, betwijfelt het waarheidsgehalte van die rolbeschrijving: hoe kun je nu aan de ene kant bij het management staan en aan de andere kant een maatschappelijk correcte rol uitvoeren als het de medewerkers op de werkvloer betreft. Alleen een schizofreen kan een dergelijk ambigu model in de praktijk toepassen.
Een andere bron die hij aanhaalde is een wetenschappelijke verklaring die beweert dat het merendeel van de medewerkers hun leidinggevende om diens HR vaardigheden waardeert als deze de HR regels weet te omzeilen. En meteen daarop aansluitend haalt Kluitmans onderzoek aan waaruit blijkt dat HR mensen de taal van de leidinggevende niet spreken. Hij ziet HR mensen meer als issue maker, ofwel de categorie mensen die een probleem naar voren brengt, vervolgens een aantal oplossingen presenteert en deze vervolgens uitrolt om meteen daarna van het toneel te verdwijnen. Ongeveer in diezelfde context werd dan ook nog eens benadrukt dat HR mensen de essentie van creativiteit en talent ‘vermoorden’ met hun eeuwige beoordelingssystemen. Als praktijk voorbeeld noemde hij DSM, waar in een format van een beoordelingssysteem ooit iets stond vermeld over ‘ontwikkelingsbehoeften’. Het gevolg van dat verplichte item was dat niemand er meer over begon en het onderwerp dus onbesproken bleef. Als het op papier staat wordt niemand aangespoord om er iets mee te doen. Kluitmans pleit voor een goede dialoog tussen HR en de leidinggevenden.
Na zijn emeritaat gaat Kluitmans het groen in. Hij wordt beëdigd landschap coördinator en gaat als gids verder bij de stichting Natuurmonumenten. Hij raadt veel HR professionals aan hem in de bossen van Brunssum op te zoeken. Het schijnt een prima plek te zijn om je gedachten te ordenen en te ontdekken waar het in het leven echt om gaat.